По всем вопросам:

+38 (098) 198-45-54
+38 (095) 062-39-18

«Оружия массового поражения не существует»

Зачем и как строить HR-бренд, кто должен этим заниматься и как корпоративная культура изменит вашу компанию.

Наталья Задоя, директор по персоналу компании «БаДМ», рассказала Александре Колесник, основателю «HR-бизнес-партнер» о процессе формирования корпоративной культуры в компании и поделилась личным опытом.

Александра Колесник: Бизнес-среду все больше волнует вопрос построения сильного бренда работодателя. Ведь именно привлекательный HR-бренд ощутимо увеличивает трафик лучших кандидатов. По вашему мнению, на каком этапе развития компании стоит серьезно заняться вопросом построения HR-бренда? С чего стоит начать этот процесс?

 Наталья Задоя: Корпоративная культура существует независимо от того, формализована она или нет. Так, я считаю, и HR-бренд — существует независимо от того, прописан ли он на бумаге. Его видимая часть — это то, как компания выглядит на рынке.

Я бы не стала привязывать формирование HR-бренда к этапам развития компании, потому что это непрерывный и постоянный процесс. HR бренд начинает формироваться вместе с компанией. Но вот что важно — начинать им системно управлять стоит сразу же, когда на это появляются ресурсы. Сперва проанализировать существующую ситуацию. Понять, что компания из себя представляет на данном этапе и какой должна стать в идеале. Тогда станет ясно, как меняться и куда двигаться.

Александра Колесник: Какую роль играет корпоративная культура в построении HR-бренда?

Наталья Задоя: Учитывая, что HR-бренд всегда строится изнутри, то корпоративная культура является ядром. От того, как мы ее опишем и презентуем сотрудникам, будет зависеть дальнейшее построение HR-бренда. Важно, чтобы в формулировании описания принимали активное участие сотрудники компании. Можно, конечно, просто нарисовать красивую картину: у нас демократический стиль руководства, одна большая семья. А потом человек попадет в жесткую структуру с рамочными правилами. Это явный обман, компания должна быть по-честному готова идти на изменения, а не прикрываться лозунгами. В тоже время, есть люди, которым комфортно работать в строго регламентированной компании с жесткой иерархией, а мы своими заигрываниями с массами их отпугнем.

Александра Колесник: Стоит ли делать процесс формирования и трансформации корпоративной культуры управляемым?

 Наталья Задоя: Корпоративная культура формируется независимо от того, управляемый это процесс или нет. И она, определенно, становится важным фактором во многих процессах. Поэтому если руководитель хочет держать под контролем процессы, происходящие в компании, ему стоит уделять внимание и этому фактору. Если правильно направлять изменения в корпоративной культуре, можно достичь полезных эффектов. Например, создавая условия для открытых коммуникаций, увеличивать скорость решения вопросов и усиливать конкурентные позиции компании на рынке.  

Александра Колесник: Многие считают, что формирование корпоративной культуры роль сугубо HR-специалистов. На ваш взгляд, насколько справедливо это мнение? Что действительно может сделать HR для формирования и управления КК?

 Наталья Задоя: Основная нагрузка ложится на HR-департамент и хорошо, если еще на департамент маркетинга. Но самостоятельно управлять корпоративной культурой они не могут. Если работа в этом направлении нужна только HR-директору, то корпоративная культура вашей мечты останется только красивой картинкой. Я не хочу сказать, что один HR не может ничего сделать — может. Но основную работу следует направлять на топ-менеджмент

Культура каскадируется сверху. То, как выстроено взаимодействие на уровне руководства компании, будет в большей степени отражено на всех уровнях.  Нужно говорить с учредителем и CEO о том, насколько им важна среда для профессионалов и присутствие в команде резонирующих с их ценностями людей.

Основной тандем — это HR-директор и собственник.

Александра Колесник: Какие сложности и риски ждут HR при формировании/трансформации КК? Что необходимо учесть, чтобы минимизировать такие риски?

 Наталья Задоя: Очень часто в голове HR’а рисуется славный мультик: сейчас я всех вдохновлю, и мы все вместе зашагаем в светлое будущее. Но в лучшем случае, его команда топов просто не против. А в худшем — команда не готова к изменениям. HR’у не стоит жить в иллюзии всемогущества.

Мне кажется очень важным не прыгать через ступеньки. Каждая компания находится в своей ситуации, у каждой есть амбиции. Сохранять связь с реальностью, этапность, объективно планировать и анализировать свою работу — вот самая верная стратегия для HR’ов. Нужно учитывать темп, с которым компания готова двигаться и не замахиваться сразу на кардинальные изменения. На этапе формализации процессов нет смысла серьезно рассчитывать на формирование культуры холакратии.

Александра Колесник: Какие инструменты наиболее успешно помогают транслировать корпоративную культуру сотрудникам?

 Наталья Задоя: Важно соотносить инструменты и компанию, понимать, какой инструмент будет более логичным в конкретном случае, учитывать целевую аудиторию. Например, можно запустить геймификацию, устроить для отдела какую-то игру. А потом окажется, что в компании считают это странным. И ты понимаешь, что корпоративный журнал на пять листов стал бы более понятным инструментом. В больших компаниях работает сразу несколько поколений, и нужно выстроить коммуникацию на разных уровнях и разных языках.

Вот несколько примеров из личного опыта. У нас была задача вытащить людей с их рабочих мест и побудить общаться неформально, чтобы посмотреть друг на друга, прежде всего, как на людей.  Для этого мы организовали проект «Мафия», устраиваем регулярные  игры. Потом нужно было запустить в компании процесс обмена опытом. И тогда мы организовали проект «Утро с топом». В восемь часов утра топ-менеджеры компании, начиная с собственников, проводили мастер-классы для всех желающих. Эти встречи часто превращались в живые, теплые, иногда эмоциональные беседы за чашкой утреннего кофе. И это было очень круто. Люди до сих пор вспоминают, о чем там говорили. Сейчас в разработке проект, который продолжит обмен опытом между сотрудниками компании.  Был также проект «Дебаты», когда сотрудники учились аргументировать свою точку зрения. По отзывам, после него стало легче решать рабочие вопросы.

Важно при использовании каждого инструмента четко определять цели и понимать, какого эффекта вы хотите достичь.

 Александра Колесник: Как лучше оценить результаты работы по построению HR-бренда и корпоративной культуры?

 Наталья Задоя: Мы можем ориентироваться на операционные показатели: текучесть, обновление состава, NPS, замеры отношения к компании. Но самый лучший показатель эффективности, по моему мнению, — это прибыль. Если она растет, значит, люди выкладываются на максимум или оптимум. Любую эффективность нужно мерять деньгами.

Я также использую несколько банальных, но красноречивых показателей. Первый: есть компании, из которых невозможно захантить людей. То есть сотрудники говорят тебе: «Спасибо, у меня все хорошо». И ты знаешь, что люди там уже долго работают. Значит, все правильно построено. А второй — это высокая конверсия по откликам на вакансии. Это когда в поиске кандидатов тебе не нужно ювелирно перебирать рынок, а достаточно просто сообщить о новых позициях. И тогда либо сотрудники приносят контакты, либо кандидаты обращаются сами. Если говорить языком цифр, затраты на подбор персонала снижаются.

Александра Колесник: Как выпускник академии HRBP, вы работали над проектом по трансформации КК. На каком этапе сейчас внедрение проекта? Можете поделиться наиболее ценными результатами?

 Наталья Задоя: Я планировала более фокусно описать ЦА,  провести для этого анкетирование, сформировать месседжи и начинать работу. Но мы поняли, что нужно сначала укрепить фундамент,  сформулировать действующие правила и принципы компании. По сути, мы вернулись к этапу аудита, создав рабочую группу, которая собирает информацию по разным направлениям.

 Проект стартовал меньше полугода назад. И я успела сделать несколько важных выводов. Первый — если не пускают в дверь, лезь в окно. Если пока не можешь работать с одной группой, работай с другой, постепенно взращивая ее и запуская некий вирусный эффект. Второй — в процессе формирования HR-бренда не должно быть застывших процессов. Что я имею в виду? В самом начале мы провели аналитику и опирались на нее как на достаточную. Но когда следующие этапы застопорились, решили пересмотреть аналитику и поняли, что некоторая информация там избыточная, а другие важные вопросы мы совсем не учли. Третий и, наверное, главный вывод — я поняла, что в этом процессе не может быть одного инструмента. Оружия массового поражения не существует. Есть только продуманные последовательные шаги на пути к цели. Я учусь их ценить и выстраивать согласно темпам своей компании.

2018-10-11T13:24:56+00:00 24 сентября , 2018|