По всем вопросам:

+38 (098) 198-45-54
+38 (095) 062-39-18

Управляем эффективностью. Разработка и внедрение KPI

Как обеспечить наличие в системе управления компанией встроенного механизма постоянного анализа эффективности ее деятельности? Этот вопрос, все чаще задают собственники и топ менеджеры компаний, на разных этапах развития своих организаций. Как измерить эффективность работы подчиненных?  Как измерить эффективность работы целой команды, отдела, подразделения, компании?  В этой статье речь пойдет об успешном опыте разработки и применения таких инструментов, которые позволяют связать конечный результат конкретного сотрудника со стратегическими целями и задачами компании.

 Определение понятий 

Ситуация изменившегося рынка и финансово — экономической ситуации сегодня дает возможность ТОП — менеджерам и специалистам большинства украинских компаний задуматься о тех системах и мероприятиях, которые позволяют повысить конкурентоспособность и эффективность их компаний.

Одной из таких систем выступает Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) – система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и не финансовые. Данная система  позволяет руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников, а также оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности, или Key Performance Indicators (KPI).

Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления, состоит в том, что управлять можно только тем, что можно измерить. Система управления с помощью KPI – ключевых показателей деятельности – одна из наиболее показательных систем, которая позволяет управлять эффективностью: устанавливать измеримые задачи (планировать вектор развития), затем оценивать и мотивировать их достижение. Она позволяет обеспечивать достижение бизнес — целей компании путем трансляции стратегии каждому сотруднику операционного уровня.

Что дает система KPI топ – менеджменту и службе управления персоналом?

Ответ на этот вопрос включает рассмотрение возможностей, которые дает данная система, поскольку она позволяет решить две основные проблемы в бизнесе: эффективно оценить результаты деятельности организации и персонала, и успешно реализовать стратегию. Говоря о первой проблеме, хотелось бы привести в пример слова Питера Друкера, основоположника менеджмента. Он, считает, что немногие факторы имеют такое большое значение для деятельности организации как оценка, а оценка – одна из самых слабых областей управления.

Во многих организациях существует необходимость изменить существующие системы оценки результатов деятельности. Многие также ответят, что проблема состоит в том, что мы полагаемся исключительно на финансовые показатели деятельности, которые сами по себе подразумевают некоторые ограничения. А именно: финансовые показатели обеспечивают отличный анализ исключительно прошлых результатов деятельности; современные мероприятия по созданию стоимости компании не всегда отражаются в ее материальных активах; сводная финансовая отчетность, составленная для более высокого уровня менеджмента, зачастую сложна для понимания и бесполезна в ходе принятия решений рядовыми сотрудниками и их руководителями.

Говоря о второй проблеме, следует отметить, что эффективно сформулированная стратегия, — далеко не всегда способна обеспечить такую же успешную ее реализацию. Поскольку существует ряд барьеров на пути реализации стратегии: подавляющее большинство сотрудников не понимают стратегии организации, система стимулирования не привязана к нужным критериям, не обеспечен постоянный контроль выполнения стратегических целей, а большая часть времени посвящается анализу финансовых результатов и поиску способов исправления недостатков.

Система сбалансированных показателей, являясь инструментом распространения информации, обеспечивает понимание стратегии сотрудниками организации, выступая оценочной системой, дополняет финансовые запаздывающие показатели факторами будущих результатов и опережающими индикаторами. И наконец, являясь системой стратегического управления, переводит видение и стратегию в конкретные цели, и показатели, тем самым обеспечивая эффективную реализацию стратегии.

Определяющие факторы при разработке KPI

Подход к формированию системы KPI определяется следующими факторами:

  1. Уровнем менеджмента компании:
  • наличием действующего планирования не только операционной работы, но и развития компании;
  • наличием команды и вовлеченностью менеджеров в процесс управления бизнесом;
  • эффективной системой делегирования, как ответственности, так и полномочий в принятии решений.
  1. Этапом развития компании:
  • в период внедрения операционного управления на регулярной основе, становления базовых технологий применяется функциональный подход (формирование показателей от функций);
  • при обращении к вопросам развития компании, проблемах с реализацией стратегии и долгосрочных целей незаменим подход управления по целям (формирование показателей от целей).
  1. Обеспечением поддержки со стороны руководства.

Выбор собственника или генерального директора в пользу системы и соответствие последней его целям.

Проект построения и внедрения системы KPI в компании

Проект по разработке ключевых показателей эффективности KPI включает в себя несколько этапов:

1.Формирование корпоративных стратегических целей.

Стратегические цели в том или ином варианте присутствуют у каждой компании. Необходимым условием является их четкая формализация и отсутствие противоречий. Лучшим способом определения корпоративных целей является формулировка их по направлениям деятельности, которые необходимы для реализации стратегии. В этом случае хорошо использовать предложенную Д. Нортоном и Р. Капланом схему по 4-м составляющим показателей (иллюстрация 1). Ответ на вопросы по каждой составляющей позволит сформулировать цели и соответствующие им показатели.

Так, например, при стратегии оптимизации издержек в компании, основными целями и показателями по составляющей «Финансы»  будут являться: 1) увеличить рост доходов на сотрудника; 2) снизить косвенные затраты; 3) эффективно использовать инвестиции.

2. Определение задач, решаемых для достижения целей.

На этом этапе происходит дальнейшее уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению основных целей.

3. Декомпозиция стратегических целей и KPI.

Декомпозиция — это процесс каскадирования (разложения) стратегии, целей компании для каждого уровня организации от самого высокого до самого низкого.

Стратегические цели и показатели, определенные для высшего уровня организации, будут использованы отделами, группами и отдельными должностями нижних уровней для отслеживания своего вклада в достижение общих целей компании.

Разрабатывая систему показателей для всех уровней организации, не следует ожидать, что каждая группа будет влиять на все цели и показатели системы высшего уровня. Организация создает свою стоимость, объединяя различные умения и навыки всех работников в каждой функции, а значит, каждая группа вправе ориентироваться на подвластные ее влиянию цели и показатели.

Например, чтобы повысить удовлетворенность клиентов, отделу поставок необходимо заключить договоры с новыми поставщиками для расширения и оптимизации ассортиментного ряда, служба персонала должна обеспечить компанию профессиональным персоналом, отдел продаж должен улучшить качество обслуживания клиентов и т. д. В итоге каждое подразделение получит набор целей и показателей, по которому оценивается его эффективность.

4. Определение причинно-следственных связей.

Необходимо определить влияние  выполнения тех или иных задач на достижение цели, и  выяснить, каковы взаимосвязи между этими задачами. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания стратегических задач для всех уровней управления. Установление причинно-следственных связей служит очень эффективным диагностическим инструментом. Поскольку, анализируя цепочку причинно-следственных связей, мы можем заметить возможные пробелы или недостающие компоненты.

5. Конкретизация показателей эффективности.

Степень выполнения каждой стратегической задачи (и общей цели) должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. Таким образом, в рамках формирования системы KPI, для каждой задачи определяются показатели эффективности.

6. Определение измерителей целей и норм.

Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется корпоративная карта показателей.

Например,  по проекциям «Финансы» и «Клиенты и маркетинг» могут быть установлены следующие показатели и их нормативные значения:

Цель / задачи Показатель эффективности Единица измерения Норма
Обеспечить прирост прибыли Прибыль (ее прирост за период) % 35
Развитие текущего рынка Доля рынка (ее прирост за период) % 4

 

7. Разработка программ (инициатив) по достижению целей и задач.

На этом этапе разработки системы показателей, необходимо разработать  и определить приоритетность инициатив, которые помогут осуществить определенные нормы.

Инициативы представляют собой конкретные целевые программы, проекты или мероприятия, которые необходимо осуществить для выполнения норм деятельности и достижения положительного результата.

Целевые программы формируются в несколько шагов:

  1. инвентаризация всех текущих инициатив, выявление «проблемных  мест» в цепочке стратегических задач;
  2. сопоставление инициатив с целями вашей системы сбалансированных показателей;
  3. поиск стратегических инициатив и разработка недостающих, ликвидация нестратегических инициатив;
  4. определение приоритетов и отбор целевых программ;
  5. организация и контроль выполнения целевых программ.

8. Внедрение системы KPI в систему управления.

На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной системы показателей эффективности.

На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач.  Система показателей интегрируется в планово-бюджетную систему организации и в управленческую отчетность.

Например, показатель «затраты на доставку товара» оказывает влияние на бюджет Отдела внутреннего транспорта Департамента логистики, регулярно измеряется и контролируется планово-экономическим отделом и влияет на величину премии Начальника отдела внутреннего транспорта.

На этом этапе также на основе выделенных показателей эффективности должностей разрабатывается система материального стимулирования сотрудников — сколько, когда, за что и по каким критериям нужно платить. Каждому показателю системы присваивается удельный вес, общий вес всех показателей в рамках должности или уровня равен 100 %.  По мере определения результатов, рассчитывается и выплачивается установленный процент вознаграждения. В зависимости от уровня сложности программы, вознаграждения могут выплачиваться раз в месяц,  раз в квартал или раз в год.

Таким образом, система показателей всей организации используется как «барометр» успеха и «арбитр» премий.

Разработка и внедрение ключевых показателей эффективности производится сверху вниз по принципу «пирамиды» — от стратегических целей и KPI компании через KPI бизнес-процессов и отдельных подразделений к KPI каждого сотрудника. Построение системы по такому принципу позволяет личным целям и KPI каждого сотрудника вытекать из целей компании и «смотреть в одном направлении» (иллюстрация 2).


 

В заключение следует также отметить, что система показателей никогда не бывает завершенной, также как не завершается и совершенствование вашей компании. Поскольку на систему показателей влияют внешние рыночные изменения, конкурентная среда, внутренние трансформации в организации, то по мере изменения данных условий, — будут подвергаться жесткой проверке действующие стратегии и разрабатываться новые. Система показателей выступает достаточно гибким инструментом, чтобы справиться с подобными изменениями и служит надежным навигационным прибором при изменении курса вашей компании. Вопрос состоит  лишь в том, как сделать так, чтобы система показателей оставалась жизнеспособным и эффективным инструментом и была внедрена в систему управления компанией? Ответом является установление правил и процедур в компании, назначение людей, ответственных за переход к новой системе управления, постоянное совершенствование и поддержание системы. И, безусловно, ничто не заменит энергичного и знающего руководителя высшего звена, который готов активно использовать, поддерживать и обеспечивать будущее развитие системы показателей, как ключевого инструмента в управлении эффективностью компании, и внедрения в жизнь стратегии организации.

 

Александра Колесник

консультант по управлению (СМС), коуч, бизнес-тренер, эксперт-практик в области управления персоналом

2018-12-14T16:05:05+00:00 10 декабря , 2018|