По всем вопросам:

+38 (098) 198-45-54
+38 (095) 062-39-18

Почему руководители стратегии преуспевают или терпят неудачу

Почему в одних компаниях есть отличные стратегические менеджеры, которые вносят выдающийся вклад в развитие своих компаний, а в других нет? Чтобы ответить на этот вопрос, мы оценили 55 руководителей стратегического развития и более внимательно посмотрели на 11, особенно успешных менеджеров, и на 10 в конце списка. Вот краткий обзор того, что мы узнали.
Возможности человека должны соответствовать задачам, стоящим перед организацией.
В качестве примера рассмотрим историю Staples. Это компания занимается розничной торговлей канцелярскими товарами. Будучи лидером в своей отрасли, она снизила на треть свои позиции. Существующая управленческая команда упустила из виду ряд проблем, включая необходимые изменения размеров магазинов, ассортимент продукции и географические направления деятельности компании.
Поэтому основатель и главный исполнительный директор Том Стемберг нанял Джона Уилсона в качестве главы стратегии и главного финансового директора. Ранее Уилсон работал консультантом по управлению и руководителем корпоративного планирования в авиакомпании и считался в своем роде «провокатором». Уилсон был именно тем, в ком бизнес нуждался. Он добился необходимых изменений в стратегии, таких как строительство более крупных и ярких магазинов. Это помогло компании почти в четыре раза увеличить свои доходы в течение следующих четырех лет. Уилсон стал главным оператором The Gap Inc. и в настоящее время является президентом Staples Europe.
Когда корпоративные приоритеты меняются, нужно меняться и руководителю стратегии.
Staples продолжали расти, но прибыльность упала. Возникла необходимость переориентировать управленческую команду на снижение издержек, ориентируясь на возможности, основанные на их прибыли, а не на потенциальном росте и систематическом анализе других возможностей. Стемберг обратился к Базилю Андерсону, который занимался аналогичными проблемами в качестве финансового директора Campbell Soup и Scott Paper. Как и Уилсон, Андерсон смог возглавить топ-команду. Но в отличии от Уилсона Андерсон, который несколько лет занимал должность независимого директора в совете компании, сделал это благодаря «построению сильных отношений в команде и доверию к управляющим». С помощью Андерсона чистая прибыль Staples выросла более чем в 10 раз в течение следующих пяти лет.
В некоторых случаях приходится платить, чтобы адаптировать работу к уникальным возможностям кандидата.
Если кандидат обладает определенным набор характеристик, имеющих большую ценность для компании, это может стоить компании усилий, чтобы соответствовать роли кандидату. Рик Миллс был сотрудником подразделения групповой стратегии в Walgreens Boots Alliance в течение 20 лет. Он накопил уникальное сочетание глубоких знаний об организации, отрасли и о том, как работать со Стефано Пессиной, исполнительным председателем компании. Эти знания позволили Миллсу перейти от роли рядового сотрудника к ключевому члену топ-команды. Он тесно сотрудничал с Пессиной, чтобы идентифицировать и выполнять сделки, которые продвинули Walgreens Boots Alliance вперед по обе стороны Атлантики.
Прежде чем искать кого-то, удостоверьтесь, что ключевые навыки еще не сформировались внутри компании. Пробуйте других членов топ-команды для выполнения всех или части стратегических задач. Это не только уменьшает затраты, но и позволяет избежать потенциальных трений, возникающих в результате добавления нового члена в команду (например, опасность того, что новичок столкнется с членами топ-команды по политическим или личностным причинам).
Например, генеральный директор коммуникационной компании, с которой мы беседовали, нанял способного человека, чтобы возглавить стратегию. Однако, новый руководитель стратегии не внес новой информации, помимо той, которую генеральный директор уже получал от IТ-директора. Последний был способным стратегом, обладающим значительным пониманием цифровых технологий — самой насущной стратегической проблемой для компании в то время. Генеральный директор в конечном итоге уволил нового главу стратегии, продолжая сотрудничать с IТ-директором, который предоставлял ему стратегические рекомендации и помог нанять сильного, но относительно молодого аналитика для оказания поддержки топ-команде.
Не стоит недооценивать важность культурного соответствия. Когда руководитель стратегии в крупной европейской химической компании вышел на пенсию, задачи, которые должен был решить его преемник, казались довольно ясными: структурировать стратегический процесс, который помогал бы и стимулировал бизнес-единицы компании пересматривать свои текущие конкурентные позиции; спроектировать возможные тренды будущего развития; разработать планы, которые укрепили бы их краткосрочную позицию и показали варианты будущих изменений.
Преемником был человек из крупной консалтинговой компании, он также занимал руководящие должности в другой многонациональной фирме. В его опыте не было сомнений. Тем не менее, в течение нескольких месяцев после назначения преемника генеральный директор компании решил, что это решение было ошибкой. Личностный стиль поведения нового руководителя стратегии не соответствовал культуре компании. За короткий промежуток времени возникло сразу несколько конфликтов. Старший исполнительный директор рассказал нам о «правилах взаимодействия» существующим в компании. Это включало создание сильной социальной сети и работу в команде с совместным управлением организацией. Он сказал, что, хотя назначенный преемник обладал значительными талантами, он не соответствовал этим социальным правилам.
Таким образом, успех зависит от того, насколько могут слиться воедино возможности руководителя стратегии, продолжающийся поток работы по корпоративной стратегии и возможности остальной части топ-команды. Это необходимо учитывать перед тем, как нанимать новых специалистов.
Несмотря на то, что это наблюдение не ново, многие компании, нарушают это правило. Основная причина заключается в трудности идентификации и подборе хороших кандидатов, которые соответствуют всем требованиям компании.
Чтобы повысить вероятность попадания в «яблочко», стоит избегать всеобъемлющего списка пожеланий и сосредоточиться на наиболее важных качествах, которые должны быть от главы стратегии.
Кандидаты на роль директора стратегии должны дополнять топ-команду и вписываться в организацию. Руководству компании нужно быть готовыми к настройке работы, чтобы извлечь выгоду из сильных сторон и минимизировать слабые стороны лучшего кандидата.
Да, это занимает много времени у СЕО. Но в результате он получит по-настоящему эффективного руководителя стратегии.
Джо Уайтхед — директор Центра стратегического управления Ashridge в Международной школе бизнеса Hult.
Феликс Барбер — директор Центра стратегического управления Ashridge в международной бизнес-школе Hult.
Ребекка Хомкес — директор Центра стратегического управления Ashridge в Международной бизнес-школе Hult, преподавателем Лондонской школы бизнеса, а также сотрудником Центра экономических показателей Лондонской школы экономики. Она также консультирует руководителей по вопросам стратегии.
Переведено платформой HR — BP
2018-10-12T12:28:58+00:00 11 октября , 2018|