По всем вопросам:

+38 (098) 198-45-54

Перспективы применения балансной модели в организации.

В этой статье мне хотелось бы поговорить о возможном партнерстве организации и персонала в 4-х сферах активности на основе балансной модели. Предложенная модель является логическим продолжением концепции организационной трансформации Юрия Кравченко (Школа Организационного Коучинга – 3 вида организации), а также Владимира Карикаша «4 основные сферы супружеского партнерства»  с конкретными примерами для реализации ее внутри организации.

«Платоническая любовь – любовь без взаимности»

Александр Блок

 

Что нужно для того, чтобы отношения между сотрудником и организацией строились на партнерских началах и взаимовыгодном сотрудничестве?  Как управлять вовлеченностью целостно и эффективно?

Несколько лет назад, работая в области HR в крупной международной корпорации, я заметил, что ей не хватало простой дорожной карты в работе с управленцами и сотрудниками, которая охватывала бы разные сферы деятельности и управление проектами в области повышения мотивации и лояльности сотрудников. Поэтому я загорелся идеей создать собственную дорожную карту, которую и хочу представить в данной статье.

Как говорит создатель теории экзистенциального анализа Альфрид Ленгле: “Ключевой момент мотивации — раскрытие диалогического потенциала”, и в связи с этим я вижу большие возможности применения модели супружеского партнерства Позитивной Психотерапии в управленческом подходе — построение эффективной диалогической организации.

В других методах — например, в Трансактном Анализе, такая модель отношений сформулирована как «Я ОК, Ты ОК».

Признаюсь, на эту мысль меня натолкнула концепция Владимира Карикаша о “4-х основных сферах супружеского партнерства”. На примере этой модели я хотел бы рассмотреть области “взаимной любви” между сотрудником и организацией, заменив “сексуальное партнерство” на сферу обеспечения ключевых потребностей, создание и укрепления совместных ценностей.

Рис. 1 Четыре основные сферы супружеского партнерства по В. Карикашу

 

ТЕЛО (БАЗОВЫЕ ПОТРЕБНОСТИ)

Партнерство в телесной сфере реализуется через проявление такой первичной актуальной способности, как заботливость (обеспечение безопасности и здоровья сотрудников, нормированный рабочий день). Благодаря заботливости развивается жизнестойкость и фрустрационная толерантность как сотрудников, так и организации в целом. Не раз я был свидетелем того, как можно терять таланты по одной простой причине — плохие условия труда (например, офис без окон, плохая вентиляция и неудобная рассадка). По Э. Берну – «административный контракт».

Крупные международные и уже некоторые локальные компании нередко идут дальше поддержания комфортных и безопасных условий труда на рабочем месте, вводя программы заботы о здоровье (спортивные команды, фитнес, йога, мед. страхование и страхование жизни, врач в офисе, витамины, вакцинация, питание, клубы здоровья), обеспечивая доставку сотрудников, если офис расположен вдали от зоны досягаемости общественного транспорта. Безусловно, не каждой организации по карману реализовать все перечисленное; моя задача — показать максимальное количество опций для укрепления этой сферы.

Harvard Business Review приводит в качестве примера наблюдение за 106 сотрудниками высшего звена из банка Wachovia, которые проходили программу заботы о здоровье, включающую в себя увеличение продолжительности сна, регулярное питание и физические нагрузки. В течение трех месяцев один из показателей эффективности — доход от “большой тройки” кредитов, выдаваемых банком, вырос на 13% по сравнению с контрольной группой. Кроме того, участники программы продолжали показывать более высокие результаты по сравнению с контрольной группой в течение года после завершения программы. Таким образом, “трудоголизм” руководителей с долгими переработками и отказом от личной жизни (на который ориентируются остальные сотрудники) выгоден лишь в краткосрочной перспективе, и такой экстрим лучше оставить для случаев по-настоящему большого кризиса.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ИЛИ ДЕЛОВОЕ ПАРТНЕРСТВО

Эта сфера направлена на достижение целей организации и реализуется через двусторонний договор сотрудника и работодателя о правах и должностных обязанностях, где определяются роли, цели и планы. В эту сферу входят: постановка бизнес-задач, их оценка, обратная связь, профессиональный рост и развитие, схема оплаты труда, оценка эффективности. Партнерство в деловой сфере  («Профессиональный контракт» по Берну) обеспечивается четкой постановкой задач с реалистичными сроками их выполнения, адекватным вознаграждением, исполнением всех взаимных обязательств, прописанных в контракте, созданием условий для непрерывного обучения персонала.

Для эффективного делового партнерства (и отчасти эмоционального) важно обеспечить механизм для справедливого и своевременного горизонтального и вертикального продвижения сотрудников по службе, что снижает текучесть кадров, мотивирует новых сотрудников и позволяет сохранять опытных.

Сфера деятельности традиционно считается для организаций главной, и поспорить с этим сложно. Однако подобно тому, как для работы человеческого мозга необходима энергия, она необходима и для реализации делового партнерства с обеих сторон. На мой взгляд, сферу деятельности обеспечивают энергией все остальные области партнерства, когда мотивация каждого отдельного сотрудника и организации выходит за пределы материальной выгоды и становится на одну ступень с творческим вдохновением.

ЭМОЦИОНАЛЬНО-КОММУНИКАЦИОННОЕ ПАРТНЕРСТВО

Данный вид партнерства («эмоциональный контракт» по Берну) обеспечивает психологический комфорт и безопасность в коллективе, которые помогают достигать взаимодополнения ролей и синергии. В эту сферу входит умение работать в команде, коммуникация и взаимная поддержка, конструктивная обратная связь. Отношения строятся по принципу “Я ОК, ты ОК” (Трансактный Анализ); взаимовыручка помогает не растеряться в кризисных ситуациях. Эмоциональный комфорт и энергию до сих пор трудно измерить в числах, однако их отсутствие заметно сразу: про такие ситуации говорят: “не живут, а выживают”.

Когда психологическая безопасность обеспечена, сотрудник, во-первых, чувствует, что нужен здесь, а во-вторых — может рисковать в установленных пределах и не чувствовать себя стесненным. Это стимулирует сотрудников изобретать новые решения, вырабатывать не просто “подходящие”, а революционные идеи. Разумеется, приняты и использованы компанией будут не все, но чем их больше, тем больше и выбор.

Говоря о важнейших лидерских качествах, ряд специалистов, например, Пьер Касс, отдает приоритет именно жизненной энергии, эмоциональному интеллекту, эмпатии, а не уму. Перечисленные качества заряжают энергией всех остальных сотрудников, позволяя задействовать потенциал каждого в решении задач, что обеспечивает синергию и взаимодополнение ролей.

Как руководителю добиться партнерства в эмоциональной сфере? Во-первых, обеспечить эффективную коммуникацию и обратную связь — то есть возможность для сотрудников высказать свое мнение и знать, что их проблемы на рабочем месте не останутся без внимания. Во-вторых — время от времени общаться с сотрудниками в неформальной обстановке.

Однако самой главной, хотя и самой сложной задачей лидера является мотивация сотрудников в соответствии с их внешними и внутренними запросами. А для того, чтобы понять эти запросы, и необходим эмоциональный интеллект. Не зря одним из пяти факторов успешного управления Google сегодня считает сострадание.

По мнению Лу Герстнера, бывшего исполнительного директора IBM: «Без сомнения, сколько людей — столько и способов мотивации. Одних стимулируют деньги, других — возможность карьерного роста или признание, для третьих самой эффективной мотивацией станет страх или злость. Для кого-то побудительным мотивом может быть шанс узнать нечто новое, расширить сферу влияния, увидеть конкретные результаты своей деятельности. Большинство начинают действовать из страха вымирания, а вдохновить их можно, нарисовав привлекательную картину будущего».

ЦЕННОСТНО-СМЫСЛОВОЕ (ДУХОВНОЕ) ПАРТНЕРСТВО

Данный вид партнерства заключается в совместном выполнении общественной миссии, выработке и поддержке общих для организации, а также для ее сотрудников, ценностей: на идеалах служения обществу в старину строились монашеские и рыцарские ордена, которые по своей географии охватывали много стран и существовали по несколько сотен лет. При наличии сверхзадачи сотрудник ощущает свою важность, даже занимая невысокую должность и выполняет рутинную работу. Однако миссия и ценности не должны существовать только на бумаге и в ежегодных обращениях генерального директора. Они должны отражаться в повседневной деятельности компании и руководителей на всех уровнях управления: только тогда сотрудники примут их как свои собственные. Немаловажным для ценностного партнерства является уверенность сотрудников в том, что компания производит нужный и качественный продукт, которым хочется пользоваться самому. Работники считают, что их работа имеет значение, являются агентами изменений, а потому еще больше заинтересованы в качестве.

Областью, которая одновременно укрепляет как духовное, так и эмоциональное партнерство, является социальная ответственность — решение задач, необходимых обществу или всей планете (экологические программы). Например, сотрудники занимаются профориентацией подростков, воспитывающихся в детских домах, помогая молодым людям создавать собственное будущее. Это не просто объединяет персонал в рамках полезного дела, но и способствует укреплению бренда.

 

3 ТИПА ОРГАНИЗАЦИИ И ПАРТНЕРСТВО

Согласно концепции Вадима Задорожного в программе Школы Агентов Организационных Изменений существуют три типа организации — авторитарные, классические и партнерские. Рассмотрим, как работает наша модель с точки зрения каждой из них.

(Рис. 2 — Программа Организационной Трансформации Вадима Задорожного)

В авторитарной организации руководитель управляет подчиненными в “ручном” режиме с помощью поощрения и наказания, от него зависят все сферы деятельности организации. За счет работы сотрудники обеспечивают свои базовые потребности, однако сами адаптивны, несамостоятельны и зависимы от настроения начальства, инициативу проявляют редко. “Духовная” жизнь такой организации — это главным образом болтовня в курилке — единственная возможность высказать свое мнение. Будучи вынужденным всё контролировать, руководитель выгорает сам.

В классической организации руководитель задает и контролирует цели, порядок и правила выполнения работы. Сотрудники могут действовать самостоятельно, но в рамках правил и требований, определенных руководителем. Доминирующая сфера у такой организации — деятельность (и частично базовые потребности), фокус — на результате. Однако, если по каким-то причинам результат не достигается, деятельность теряет смысл, поэтому такая среда плодит “офисных социопатов”, для которых человек человеку волк.

В партнерской (коуч-менеджмент) организации руководитель задает направление развития и ценности, помогает коллективу найти наилучшее решение и контролирует не каждый этап процесса, а результат. Сотрудники самостоятельны и ответственны, способны самоорганизовываться в гибкие эффективные команды и вместе добиваться выдающихся результатов. В такой организации задействованы все четыре сферы деятельности в примерно равной степени. Выигрыш руководителя состоит в том, что он может делегировать больше полномочий, оберегая себя от перегрузки и выгорания.

Согласно Harvard Business Review эффективность организации и их лидерства содержится в интеграции 4-х компонентов ТЕЛО — УМ — ЭМОЦИИ — ДУХ, что напрямую согласуется с балансовой моделью Пезешкиана. Исходя из этого я предлагаю для дальнейшей дискуссии концепцию “4Q” в организации и лидерстве:

  • VQ — коэфициент жизненной силы (витальность, о которой пишет Пьер Касс)
  • IQ — когнитивные способности и интеллект (Кернберг)
  • EQ — эмоциональный интеллект (Гоулман)
  • AQ — аутентичность, интуиция (Ленгле)

Традиционная модель, при которой организация и сотрудники видят друг в друге только источники для выживания и материального обогащения, к счастью, уходит в прошлое. Причина, по которой она до сих пор широко распространена, — плод консерватизма ряда руководителей, которым не хватает знаний или энергии для перемен. Общемировые тенденции направлены в сторону симбиоза — взаимовыгодного сосуществования, при котором один не стремится выжать другого досуха, а напротив — проявляет заботу. Это не роскошь, не дань моде, а эволюция, которая позволит обеспечить сознательность и лояльность сотрудников, повышать их профессиональный уровень и обеспечить эффективность на всех уровнях.

Андрей Ли

Людмила Брус

2019-03-23T19:03:42+00:00 13 марта , 2019|