По всем вопросам:

+38 (098) 198-45-54
+38 (095) 062-39-18

Модель компетенций, или Как убить нескольких зайцев

В последнее время значительно вырос интерес топ-менеджеров и HR-специалистов к тем системам и инструментам, которые позволяют повысить конкурентоспособность и эффективность бизнеса. Поэтому термин «компетенции» сегодня особенно актуален. Тем не менее многие затрудняются дать этому понятию четкое определение и варьируют его значение в зависимости от целей применения на практике

Это модное слово «компетенции»

Рассмотрим несколько определений данного понятия с указанием первоисточников.

Итак, компетенции – это:

  1. Детализированное, выраженное в поведенческих терминах описание навыков и личностных черт, необходимых человеку для успешного выполнения работы (Mansfield, 1996).
  2. Определенные характеристики или способности человека, которые позволяют ему производить действия, приводящие к эффективному выполнению работы (Boyatzis, 1982).
  3. Индивидуальные особенности человека, обеспечивающие выполнение деятельности на высшем уровне эффективности (Weiss and Hartle, 1997)

Таким образом, наиболее часто под компетенциями подразумеваются личностные качества и поведение, которые способствуют успешномувыполнению должностных обязанностей. Но ведь в основе эффективной деятельности могут лежать самые разные качества, знания инавыки, способности, мотивация, убеждения и ценности человека. Предлагаю вниманию читателей авторскую формулировку понятия «компетенции».

Компетенции – это личностные, поведенческие характеристики и мотивы человека, его способность применять знания, умения и практический опыт для успешного выполнения работы и достижения производственных результатов.

Основываясь на практике, обозначу несколько видов компетенций, которые чаще всего включаются в модели компетенций (см. таблицу)

Роль и основные требования модели компетенций

 Можно сказать, что компетенции – это совокупность знаний, навыков и опыта, наложенная на личностные качества и мотивационную направленность, которые определяются по поведению. Поскольку все организации разные, качества сотрудников, востребованные в одной компании, для другой могут не представлять никакой ценности.

Модель компетенций – это полный набор компетенций и индикаторов их поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником функциональных обязанностей.

Большинство моделей может быть описано с помощью 8–12 компетенций – это то количество, которое чаще всего применяется на практике и с которым просто работать. Соотношение видов компетенций в рамках индивидуального профиля отличается в зависимости от структурной принадлежности должности. Так, например, модель менеджера по продажам может состоять из корпоративных и профессиональных компетенций, причем последние будут преобладать по количеству. С повышением сотрудника на должность регионального менеджера в его профиле появятся управленческие компетенции, а профессиональные сократятся. В свою очередь, для должности начальника отдела продаж будут преобладать управленческие компетенции, корпоративне сохранятся, а профессиональных станет еще меньше.

Что получит организация, внедрив модель компетенций?

 Во-первых, обретет согласованность действий при подборе кандидатов, поскольку HR-менеджер и линейный руководитель смогут общаться на одном языке. А кроме того – повышение уровней мобильности и гибкости.

Во-вторых, улучшится качество обмена инфор мацией с работниками. Каждый сотрудник сможет понять, какие требования предъявляет к нему организация и получить необходимую обратную связь.

В-третьих, у организации появится возможность закрепить внутренние стандарты качества и эффективности работы. Другими словами, сформулировать свои требования и эталоны. Поэтомуразработка модели компетенций является частью

работы с корпоративной культурой.

Индивидуальные компетенции   Корпоративные компетенции   Ценности компании.

 

Прежде чем приступить к разработке модели компетенций, каждая компания должна ответить на такие важные вопросы:

  • Зачем модель нужна бизнесу?
  • Как она будет использоваться?
  • Насколько это интересно менеджерам?
  • Кто будет руководить проектом? Сколько человек войдет в рабочую группу?
  • Какими временными ресурсами располагаеткомпания?

Безусловно, с помощью справочников компетенций можно сэкономить временной ресурс и подобрать те или иные компетенции, но они могут вам не подойти. Бывает, что HR-служба тратитусилия на разработку таким способом модели компетенций, которая в результате не работает. Применение заимствованной модели — одна из причин ее неэффективности.

Есть дополнительные обстоятельства, по которым модель может не работать:

  • нежелание сотрудников;
  • необоснованная причина разработки и внедрения модели («это модно» или «уже есть у конкурентов»);
  • модель не интегрирована в систему управления, например, применяется оценка работников, но не используется оценка при подборе кандидатов;
  • слишком много или мало компетенций, что влечет непонимание сотрудниками их влияния.

Избежать подобных ошибок возможно путем разработки модели компетенций «под ключ», вовлекая в проект как HR-службу, так и руководителей компании. Участие работников на всех этапах – залог успеха создания и практического использования модели компетенций, ведь, если человек чего — то не понимает, то выступает против. Вовлекайте сотрудников в проект информируя!

Основные условия, которые учитываются при разработке и внедрении:

  1. Компетенции – это не только средство подбора, но и инструмент оценки, развития и мотиви рования персонала. Поэтому модель должна кметь четкое определение и краткое, но в то же время емкое название. Излагать ее необходимо в доступной форме.
  2. Модель компетенций не статична, периодически она пересматривается и корректируется, поскольку меняются цели организации и внешняя бизнес-среда.
  3. Компетенции должны включать перечень поведенческих индикаторов, которые являються критериями ее наличия/отсутствия или степени развития (не более четырех–семи наименований). Необходимо определиться со спецификой конкретной должности. Компетенции будут различаться в зависимости от: уровня управления,

профессиональной области, сегмента рынка.

И помните: стандартной модели компетенций не существует!

Технология построения. Основные этапы 

Шаг 1. Планирование проекта: определяются цели, ресурсы, сроки, а также производится продажа проекта сотрудникам внутри организации.

Шаг 2. Формирование проектной команды и рабочих групп.

Шаг 3. Сбор и анализ информации. На этом этапе необходимо определить:

  • критерии эффективности исполнения – примеры поведения, которые приводят к результатам сегодня и будут способствовать достижению успехов завтра;
  • критериальную выборку – наилучшие исполнители, средние исполнители.

В ходе анализа полученной информации необходимо создать единую структуру и обозначить приоритеты. Важно:

  • определить наиболее значимые компетенции;
  • проверить, сможете ли вы их измерить;
  • уточнить, действительно ли лучшие сотрудники обладают данными компетенциями.

Результатом проведенной работы будет готовый перечень компетенций. Например, профиль должности регионального менеджера по продажам может быть сформирован следующим образом.

Управленческие компетенции:

•лидерство;

•бизнес-видение;

•управление командой.

Корпоративные компетенции:

•ориентация на развитие;

•ответственность;

•лояльность и деловая этика.

Профессиональные:

•эффективная коммуникация и работа с клиентом;

•нацеленность на результат;

•профессионализм.

 

Шаг 4. Составление списка и определение уровней компетенций.

На этом этапе важно определить количество уровней поведенческих индикаторов для каждой компетенции, а также минимальную стартовую ступень развития.

Шаг 5. Разработка модели компетенций под

каждую должность. Создается индивидуальная эталонная модель, необходимая для достижения успеха на конкретной позиции. Важно определить наиболее значимые компетенции, исключить дублирование или противоречие между ними.

Модель компетенций – стержень управления

Модель компетенций приносит наибольшую выгоду, если лежит в основе всех процессов и HR-политик компании. В этом случае организация гибче и мобильнее реагирует на изменения окружающего мира.

Сфера применения модели компетенций, или как убить нескольких зайцев:

  1. Оценка уровня компетенций как сотрудников, так и кандидатов.
  2. Формирование кадрового резерва, или «пула талантов».
  3. Разработка тренинговых и развивающих программ.
  4. Корректировка компенсационной политики.

Основываясь на личном опыте, остановлюсь более подробно на методах, возможностях и ограничениях применения модели компетенции при оценке и развитии персонала. В процессе рекрутинга мы зачастую визначально ничего не знаем о кандидатах, но знаем, что важно не допустить ошибку при выборе сотрудника. Сегодня наиболее простой и распространенный метод оценки при приеме на работу – интервью. Эффективным видом собеседования, с высоким уровнем достоверности получаемой информации (до 80 % при про фессионализме интервьюера), что подтверждено практикой использования многих компаний, является интервью по компетенциям.

Технология проведения данного вида собеседования детально описана в специальной литературе, потому остановимся на тех возможностях и ограничениях метода, которые следует учитывать.

Первая возможность заключается в том, что рекрутер получает информацию о конкретных действиях и моделях поведения претендента, а не представле ние кандидата о необходимой стандартной реакции.

Вторая возможность – полученную информацию легко анализировать и структурировать в соответствии со шкалой оценки. В дальнейшем объективно сравнивать профили нескольких кандидатов для принятия решения будет очень просто. Ограничение данного метода в его трудоемкости – что решается путем выделения наиболее значимых компетенций в рамках модели и проведения интервью по ним.

Следующий метод оценки персонала с исполь зованием модели компетенций – тестирование, направленное на оценку профессиональных и личностных качеств. Тесты в электронном виде часто используются в массовых оценках уже работающих сотрудников и при отборе кандидатов. В этом случае основное преимущество состоит в экономии времени, поскольку отчет по каждому сотруднику формируется достаточно быстро.

Еще один хорошо известный метод «360 градусов» – оценка компетенций работника людьми, которые регулярно взаимодействуют и общаются с ним. Такие объективные данные о поведении в реальных ситуациях позволяют принимать решения о включении в кадровый резерв, формировании «пула талантов», перемещении, корректировке компенсационной политики, а также помогают определять потребности в развитии. Преимущество метода заключается также в налички системы предоставления обратной связи сотрудникам, что позитивно сказывается на их развитии. Ограничением в использовании выступает корпоративная культура организации, которая в этом случае предполагает высокую степень доверия.

И, наконец, Центр Оценки (Assessment Center) – комплексная процедура оценки на основе модели компетенций, позволяющая использовать различные инструменты (опросники, тесты, собеседование, кейсы, ролевые игры и пр.), а также обобщать и уточнять характеристики работника. Применение оправдано при массовом отборе персонала, при оценке кандидатов среднего руководящего звена и топуровня, определении потребности в развитии управленческих качеств руководителей, выявлении сотрудников с большим потенциалом, формировании кадрового резерва или команды. Наряду с высокой эффективностью метода его недостатки состоят в значительных временных и организационных затратах, а также в необходимости наличия у организаторов и наблюдателей высокого профессионализма.

Модель компетенций приносит наибольшую выгоду, если лежит в основе всех процессов и HR-политик компании.

В завершение следует отметить, что основне выгоды от использования модели компетенций в системе обучения и развития персонала состоят в следующем:

  1. Сотрудники понимают, какие компетенции требуются для роста и планирования карьеры в компании.
  2. Руководители и специалисты Центра развития персонала имеют четкое представление о том, каких знаний и навыков не хватает работникам. Благодаря проведению анализа потребностей в обучении на основе модели компетенций, они планируют, разрабатывают и реализуют процесс обучения.
  3. И, наконец, HR-служба получает оценку эффективности средств, вложенных в обучение.

Александра Колесник

консультант по управлению (СМС), коуч, бизнес-тренер, эксперт-практик в области управления персоналом

2018-12-14T14:46:10+00:00 7 декабря , 2018|