По всем вопросам:

+38 (098) 198-45-54

Коучинг принятия решений

Организационный коучинг —это услуга, напрямую связанная с бизнес-восприятиеми бизнес-мышлением. И сейчас она претерпевает существенные изменения. Как изменился запрос на различные виды организационного коучинга в связи с кризисом, и каковы тенденции посткризисного рынка коучинговых услуг? 

Мировой и украинский бизнес входят в период посткризисного рынка, для которого характерен целый ряд вполне очевидных и естественных черт «посткризисной психологии»:

  1. Память о плохом, о недавних кризисных событиях: это часто заставляет все еще держаться в напряжении.
  2. Внимание к примерам «упавших» бизнесов: катализатор радости у конкурентов, печали у истинных партнеров — и возможность сделать выводы «как не надо было» для тех и других.
  3. Внимание к примерам успешных бизнесов: здесь много хороших возможностей для выводов «как надо» и «как можно было».
  4. Особая чуткость к народным, финансовым и политическим приметам кризиса: «Помните, что тогда тожечто-топодобное происходило? А вдруг все это все по новой?»
  5. Осторожность в инвестициях и часто, как следствие, в инновациях (хотя как раз инновации и могут сейчас стать весьма перспективными).
  6. Противоречивость в решениях относительно валютных сбережений: «Как лучше и в какой валюте?»
  7. «Кредитный голод», и как следствие — необходимость опираться на имеющиеся в распоряжении ресурсы, а отсюда и некая «паранойя экономности».

Данный список можно как продолжать, так и уточнять. Но как бы то ни было, признаем следующий факт: бизнес-показатели часто возвращаются на докризисные позиции быстрее, нежели ментальность, восприятие, трактовка реальности. Во многом психология рынка уже стала другой — и это зачастую труднообратимые процессы.

Бизнес-мышление и бизнес-восприятие изменились. Вместе с тем, существуют достаточно отчетливые тенденции (см. «Тенденции развития отдельных видов организационного коучинга»).

  1. Коучинг становится «мягче», «гибче» и «глубже». Ослабевает частота запросов, связанная с «жесткими» темами (стратегия, финансы, карьера), которые теряют смысл на рынке больших неопределенностей.
  2. Коучинг, если и психологизируется, то, скорее, содержательно (сами клиенты свои запросы все чаще связывают с собственной психологией и субъективными переживаниями) — но не процессуально! Клиент все больше требует технологической (быстро и полезно!), а не психологической (долго и приятно) эффективности коучинга. Клиент начинает различать: когда идти к психотерапевту (за психологическим процессом), а когда к коучу (за технологическим результатом).
  3. На лидирующие позиции выходят три тренда: комплекс коучинга здоровья в организациях, коучинг принятия решений и системные Т&D-программыпо формуле «Тренинг + Коучинг + Консалтинг».
  4. Вполне вероятно, к ним присоединится и пока мало известный, но набирающий популярность экзистенциальный коучинг.

Коучинг управленческих решений на основе модели МАИ Саати

Существует достаточно много востребованных в оргкоучинге принятия решений моделей. Но сейчас менеджеры и владельцы бизнесов обращаются к коучингу принятия решений именно в ситуациях принятия сложных, многоуровневых решений.

Одним из классических подходов, в таком случае, является, так называемый МАИ-коучинг. Это коучинг, построенный на основе метода анализа иерархий (МАИ), разработанного Томасом Л. Саати. МАИ — это технологический инструмент системного подхода к принятию решений в слабоструктурированных областях.

Для коучинга очень важно, что модель МАИ не предписывает руководителюкакого-либо «правильного» решения. Эта модель позволяет в интерактивном режиме взаимодействия с коучем найти такой вариант (альтернативу), который наилучшим образом согласуется с пониманием самого руководителя как сути самой проблемы, так и требований к ее решению.

Полная модель МАИ-коучинга достаточно сложна, и ее применение коучем требует специального обучения. Однако в рамках нашей статьи мы можем привести базовую методическую последовательность вопросов, которые уже выстроены на основе этого метода и прекрасно работают в коучинге принятия решений. Данный цикл вопросов рассчитан на 3–4 коучинговых сессии, но, как подсказывает наш опыт, лучше, чтобы модуль коучинга принятия решений был вложен в больший цикл коучинга — как минимум на 8–10 встреч, и желательно, чтобы сам начинался не с первой встречи.

Данную последовательность вопросов МАИ-коучинга можно использовать в различных форматах коучинга принятия решений:

— коучинг ключевых лиц;

— коучинг проектных групп и команд;

— селф-коучинг.

Итак, поэтапно.

Этап 1. Обзорный этап коучинга принятия решений

Ключевые вопросы этапа:

— Сформулируйте и запишите, пожалуйста, вопрос, на который нам с вами следует ответить в процессе принятия решения?

— Что будет, когда мы ответим на этот вопрос?

— Как вы узнаете, что мы ответили на этот вопрос правильно?

— Какие уже есть альтернативы выбора для принятия данного решения?

— Какие альтернативы мы еще можем сформулировать? Опираясь на опыт других? Опираясь на ваш предыдущий опыт?

— Какие могут быть еще неожиданные альтернативы?

— На что похожа каждая из этих альтернатив? Приведите, пожалуйста, метафоры.

— Сравните, пожалуйста, эти метафоры.

Пример из практики (в целях конфиденциальности уникальные данные изменены или опущены, но это не повлияло на представление логики коучинга):

Из отдела маркетинга в совет компании поступил проект, доказывающий необходимость срочных инвестиций в разработку и маркетинг нового продукта, потенциальная потребность в котором в конкретном сегменте рынка высока, а конкуренция пока отсутствует. В целом, проект одобрен на всех уровнях «внизу», но решение о его запуске требует согласования с инвесторами «вверху».

При этом, в прошлом году представление очередного проекта инвесторам вызвало с их стороны явное недовольство необходимостью очередного вливания финансов, «а ресурсов после кризиса и так нет». В то же время торможение проекта вызовет конфликт с директором по маркетингу: он может снова заявить, что не чувствует работу своего отдела нужной, а себя — реализованным: «Зачем я вам здесь нужен? Зачем ваш эйчар за мною полгода охотился?.. У меня есть где найти реализацию своим идеям». Хотя это и манипуляция, но лишних конфликтов сейчас точно не надо. Что делать исполнительному директору? Какое решение принять?..

Стоять на своей точке зрения — это хорошо. Но очень плохо на нее садиться.
Носсрат Пезешкиан

В результате коучинга на первом этапе (это заняло две встречи) мы вместе с клиентом, опираясь на приведенные выше вопросы, сумели сформулировать следующее:

  1. Нам необходимо ответить на противоречивый вопрос: «Как поступить, чтобы не вызвать конфликтов и возмущений ни с одной из сторон, но при этом воспользоваться шансом занять новый сегмент рынка (если этот шанс реальный)?». При этом саму ситуацию клиент метафорически назвал «Между двух огней». (Наблюдение коуча: наполовину конфликт относится не к плоскости внешнихбизнес-процессов, а к сфере внутреннего конфликта. Гипотеза: после применения рациональной модели МАИ необходимо будет согласовать решение с внутренними процессами клиента.)
  2. Альтернативы решений, которые были выработаны, и метафоры к ним оказались следующими:

— veres

— Альтернатива 1: Представить в кратчайшие сроки имеющийся проект инвесторам без изменений. Метафора: «Глаза боятся, а руки делают».

— Альтернатива 2: Заморозить этот вопрос на квартал, показать инвесторам хорошие результаты за полугодие и тогда предложить проект. Метафора: «Менеджмент по-лисьи».

— Альтернатива 3: «Зарубить» проект, приняв решение о его нецелесообразности. Если кому не понравится — можно всегда найти этому красивую причину. Главное — не дергать инвесторов лишний раз! Метафора: «Сказка о голом короле».

— Альтернатива 4: Заказать дополнительное маркетинговое исследование, чтобы убедиться, что есть основания для разработки нового продукта. (Но тогда вопрос: лучше силами внутреннего отдела маркетинга (что они могут воспринять как недоверие) или же через внешний источник?..) Метафора: «Дотошный менеджмент. Но зато по-европейски».

— Альтернатива 5: Предложить директору по маркетингу единолично защищать свой проект как исключительный пред лицом инвесторов. Сам придумал — пусть сам и разбирается. Метафора: «Получай, фашист, гранату!» (Наблюдение коуча: клиент от такого своего решения явно оживился и переключился в детское эго-состояние. Вывод: в дальнейшем особо следить, чтобы решение на четвертом этапе было принято из взрослой позиции, а не из детской. Но поскольку энергия в детском эго-состоянии — это позитум, это ресурс, ее нужно будет помочь клиенту использовать «в мирных целях»).

  1. Выводы клиента из сравнения альтернативных метафор: «Все эти метафоры оправданы… В каждой есть своя мудрость или пусть даже хитрость… Но все же хочу меньше играть в сложные манипулятивные игры. Хочу быть простым и мудрым одновременно…»

Этап 2. Инвентаризация критериев оценки альтернатив

Ключевые вопросы этапа:

— Какие есть критерии для оценки имеющихся альтернатив? Выпишите их.

— Почему эти критерии важны? Какие ценности за этим стоят?

— Какие еще критерии возможны?

— Какие критерии отражают пользу для бизнеса?

— Какие критерии отражают экологичность решения?

— Какие критерии отражают позитивное влияние на баланс жестких и мягкихбизнес-процессов?

— Возможно, полезно ввести еще дополнительные критерии?

Продолжение примера:

Вначале клиентом были выработаны следующие критерии оценки будущего решения:

  1. Минимальное возмущение, сопротивление у инвесторов.
  2. Экономическая оправданность проекта.
  3. Минимум ненужных негативных эмоций со стороны директора по маркетингу.

А затем, после дополнительных вопросов, добавлены еще два критерия:

  1. Действовать в интересах бизнеса (а не в заложниках чьих-то страхов или амбиций).
  2. Внутренний эмоциональный комфорт при принятии решения.

Юрий Кравченко

 Организационный коуч-консультант, бизнес-тренер, эксперт-практик в области эмоционального интеллекта

2018-11-30T18:57:44+00:00 30 ноября , 2018|