По всем вопросам:

+38 (098) 198-45-54

Коуч-менеджмент: мифы и инструменты

Индивидуальное коуч-консультирование работников, менеджеров и ключевых лиц — важная составляющая организационного коучинга. Но не менее важен и коуч-менеджмент.


По мере роста популярности коуч-менеджмента среди тех, кто уже использует в работе данную технологию или только обучается ее азам, сложилось несколько мифов.

Миф первый. Коуч-менеджмент — это один из стилей менеджмента, менеджмент в стиле коучинг.

Реальность. Действительно, менеджмент может иметь различные стили. И коучинг — один из них. Но, в то же время, коуч-менеджмент — не просто стиль, а системный, четкий и в то же время гибкий подход в управлении. Его цель —повышение КПД процессов работы и управления, устранение лишней траты времени и энергии, направление на достижение конкретных бизнес-результатов. Принцип коуч-менеджмента: «Стиль жизни — это еще не сама жизнь. Стиль менеджмента — это еще не сам менеджмент».

Миф второй. Коуч-менеджмент — форма коучинга, при которой руководитель оказывает постоянную коуч-поддержку своим подчиненным в виде вопросов, призванных найти ответы на важные в работе вопросы. За это подчиненные начинают любить руководителя и много с удовольствием работать.

Реальность. Это не только один из самых распространенных мифов о коуч-менеджменте, но один из самых вредоносных. Менеджер в исключительных случаях проводит специальную коуч-сессию для подчиненных. Частые или постоянные коуч-сессии невозможны из-за нехватки времени. Менеджер остается менеджером. Но использует в управленческом взаимодействии со своими подчиненными позицию, техники и инструменты коучинга с целью повысить эффективность такого взаимодействия. Коуч-менеджмент —это в первую очередь менеджмент. Приставка «коуч-» обозначает в первую очередь позицию менеджера, и только потом —форму, в которой он осуществляет взаимодействие со своим бизнес-окружением. А позиция менеджера — это его отношение (установка) к подчиненным, работе и организации. Позиция менеджера — первична. Это ядро, основа, базис. Форма взаимодействия — тоже важна, но она вторична и определяется позицией, выстраивается на ее основе. Соответственно обучение коуч-менеджменту — это обучение продуктивной взрослой позиции и конструктивному, ориентированному на результат и обучающему взаимодействию менеджера.

Существует много способов описания возможных позиций менеджера. Мы приведем две пары описаний (см. табл. 1 и 2), разработанные в русле организационного транзактного анализа. Эти описания позиций, на наш взгляд, наиболее понятны, очевидны и инструментальны.

Пример. Если менеджер сходил на двухдневный «тренинг по коучингу» и после этого не кричит свои приказы, но кричит «волшебные вопросы», это никак не делает его коуч-менеджером.

Вместе с тем коуч-менеджер может быть директивным в точном понимании этого слова (англ. to direct — направлять). Например, когда оглашает и оговаривает цели, которых необходимо достичь. Если при этом он настроен на диалог, занимает позицию «Я+Ты+» и готов строить свое взаимодействие как взрослый с взрослыми, а не как родитель с детьми — это и есть взрослый менеджмент по достижению цели. Это и есть коуч-менеджмент. Каждая позиция является своего рода основой, платформой, на которой выстраивается менеджмент определенного качества, стиля и содержания. Если менеджер занимает «родительскую» позицию (которая чаше всего совмещена с позицией «Я+ Ты-»), то его менеджмент будет соответственно «родительско-детским», контролирующим и не верящим в силы «своих детей».

И наоборот. Занимая взрослую позицию (которая совпадает с «Я+Ты+»), он делает свой менеджмент «взросло-взрослым». При делегировании будет соблюдаться баланс ответственности и власти, которые делегируются. Контроль будет уравновешен сфокусированным вокруг бизнес-задачи контрактом. Контракт будет выстроен в партнерском контакте. Этому реально научиться, используя инструменты тренинга и коучинга.

Ниже в таблице 3 приводится описание фокусов обучения менеджеров. Кроме позиции менеджера и взаимодействия менеджера, отдельно выделяется сфокусированность менеджера то, на что менеджер в первую очередь обращает внимание, принимая решения, руководя подчиненными и решая бизнес-задачи.

Основными практическими моделями, которым мы обучаем менеджеров и вокруг которых строится методика коуч-менеджмента (табл. 3) — это модель «3Р» (рис. 2) и модель «3К» (рис. 3) — оригинальные авторские модели, разработанные Школой организационного менеджмента.

 

«3К» — это процессуальная модель коуч-менеджмента, «3Р» — содержательная модель управленческого коучинга, коучинга ключевых лиц, а также используемая в коуч-менеджменте.

Что значит «процессуальная» и «содержательная»? Процессуальная модель «3К» описывает то, чему менеджер в процессе управления должен уделять основное внимание. Во-первых, установлению и поддержанию партнерского контакта с подчиненным. Во-вторых, контрактированию, то есть заключению договора на выполнение подчиненным необходимой бизнес-задачи (договор чаще всего устный, особенно если бизнес-задача промежуточного масштаба). При этом контакт является основой для контракта. Без партнерского контакта «Я+Ты+» заключение контракта невозможно. Речь чаще всего идет об устном договоре. И после этого — контролю реализации договора.

Содержательная модель «3Р» фокусирует внимание коуч-менеджера на содержании трех основных вопросов, которые должны быть решены:

  1. Какого результата нам необходимо достичь?
  2. Какие ресурсы у нас уже есть и  какие необходимы еще для такого результата?
  3. Какие решения нужно принять и реализовать, чтобы достичь желаемого результата с использованием имеющихся ресурсов?

Мы достигаем не того, на что заслуживаем. Мы достигаем того, о чем сумели договориться. Это принцип коуч-менеджмента.

Миф третий. Коуч-менеджмент — модный сверхэффективный стиль управления. Стоит внедрить коуч-менеджмент в организацию — и проблем с подчиненными не будет. Все планы будут выполняться. Все будут мотивированы и вдохновлены. Всем надо внедрять коуч-менеджмент, и как можно быстрее.

Реальность. Коуч-менеджмент, как и сам коучинг, — не панацея. Для нас естественно хотеть одного лекарства от всех бед. Но так не бывает. Тем более что коуч-менеджмент — не лекарство, а скорее здоровое питание, которое питает организацию и делает ее организм здоровее и эффективнее.

И точно так же, как не всегда человек готов изменить свой рацион и начать питаться более здорово, так и организация в целом, или ее отдельные менеджеры, не готовы к внедрению коучинга и коуч-менеджмента. Нужно еще предварительное обучение и подготовка. Иногда — обновление управленческого состава.

Практика. Ключевым в практике является вопрос готовности организации и ее менеджмента к внедрению коучинга и обучения руководителейкоуч-менеджменту. Насколько компания осознает необходимость этого?

Один из принципов коуч-менеджента гласит: «Стиль жизни — это еще не сама жизнь. Стиль менеджмента — это еще не сам менеджмент»

Приведем примеры диагностических вопросов на предмет уровня зрелости организации и ее готовности внедрять коуч-менеджмент. Эти вопросы мы чаще всего задаем руководству или/и специалистам HR-отдела (T&D-отдела) тех организаций, у которых есть желание внедрять коуч-менеджмент:

  1. Как вы оцениваете эффективность действия менеджеров в вашей организации?
  2. В чем менеджмент продуктивен? В чем можно повышать продуктивность?
  3. Какие чаще всего жалобы слышны от подчиненных на руководство?
  4. Какие чаще всего жалобы слышны от руководства на подчиненных?
  5. Как вы считаете, чему в первую очередь, необходимо обучить ваших менеджеров во взаимодействии со своими подчиненными?
  6. Что вы знаете о коуч-менеджменте? Какой опыт внедрения коуч-менеджментавам известен?
  7. Какие трудности вы предвидите при обучении ваших менеджеров «взрослому» менеджменту?
  8. Каких основных изменений и результатов мы достигнем, внедривкоуч-менеджмент?

Миф четвертый. Коуч-менеджмент подходит только добрым менеджерам-гуманистам и менеджерам-альтруистам. Но таких очень мало. Нам нужно выживать. Коуч-менеджмент — не для наших реалий.

Реальность. В этом мифе есть целых три зерна истины:

  1. Если гуманизм — это философия ценности человека, важности его потребностей и способностей, то коуч-менеджмент — это философия ценности персонала как капитала, который важно беречь и приумножать. Персонал — важный капитал бизнеса. Коуч-менеджмент — действенный способ инвестирования в персонал и раскрытия его способностей.
  2. Вопросы выживания важны. Иногда (особенно в кризисные времена) бизнесы стоят перед вопросом выживания. При этом важно помнить, что коуч-менеджмент —не роскошь. Это продуктивный и гибкий способ управления. И иногда для выживания не хватает как раз гибкости.
  3. Коучинг и коучинг-менеджмент изначально — это североамериканская и западноевропейская практика. Она не будет и не должна работать автоматически в наших реалиях. Она требует адаптации. Это, прежде всего, должна быть адаптация к нашей ментальности. К нашим традициям управления. А также кросскультурная адаптация: что мы берем из другой культуры, а что отфильтровываем? Как согласовываем это с ценностями и установками нашей культуры? Развивая и адаптируя технологии коучинга в Украине и ближнем зарубежье с 2000 года, нам пришлось решить целый ряд задач. И основные из них были связаны со «сшивкой» принципов коуч-менеджмента и устоявшихся стереотипов украинских руководителей.

Что касается альтруистичности коуч-менеджера, то ответом на это утверждение есть хорошая мудрость: «Нет ничего более альтруистичного, чем здоровая любовь к себе и своей жизни». Коуч-менеджмент гуманен в первую очередь к самому руководителю, который его осуществляет! Причина проста: менеджер благодаря коуч-менеджменту высвобождает время и энергию.

Коуч-менеджмент — не просто стиль, а системный, четкий и в  то же время гибкий подход в управлении.

Практика. Вопросы и темы, которые используются в обучении и консультациях топ-менеджеров.

  1. Как вы понимаете разницу между понятиями «ресурс» и «капитал»? Что между ними общего, и чем они отличаются?
  2. Что значит относиться к персоналу как к ресурсу? Как это? Приведите примеры неудач и успехов, известные вам?
  3. Что значит относиться к персоналу как к капиталу? Как это? Приведите примеры неудач и успехов, известные вам?
  4. В каких случаях оправдана первая позиция (персонал как ресурс), в каких случаях вторая (персонал как капитал)?
  5. Как вы как менеджер уже инвестируете в свой персонал? Какие дивиденды от своих инвестиций вы уже получаете?
  6. Как вы еще можете инвестировать в свой персонал?
  7. Что именно вы можете делать по отношению к своему персоналу, чтобы получать дивиденды спокойствия, доверия в выполнения задач, ответственности персонала и свободного времени?

У коуч-менеджмента есть только один огромный минус.

Коуч-менеджменту необходимо учиться.

И кто-то один начинает учиться первым, кто-то другой следует за ним. Обучаться коуч-менеджменту —это во многом вызов традиционным установкам и «особенностям национальной практики управления». Он действительно не подходит для тех, кто получает эмоциональное удовольствие от авторитарного стиля управления. В коуч-менеджменте удовольствие в ином — в высвободившемся времени, которое ранее тратилось на контроль, стимуляцию активности, координацию в ручном режиме. От самомотивируемого персонала. От того, что договоренности работают.

 

Юрий Кравченко

Организационный коуч-консультант, бизнес-тренер, эксперт-практик в области эмоционального интеллекта

 

2018-12-14T16:31:53+00:00 14 декабря , 2018|