По всем вопросам:

+38 (098) 198-45-54
+38 (095) 062-39-18

Каскадирование целей или как транслировать стратегию каждому сотруднику?

В настоящее время все больше владельцев и топ — менеджеров задумываются о тех инструментах и мероприятиях, которые бы позволили повысить конкурентоспособность и эффективность компаний, реализовать задуманную стратегию.

 

В данной статье речь пойдет об успешном опыте реализации проектов по внедрению системы  управления по целям на примере компаний Тойота Центр Днепропетровск и Лексус Днепропетровск Центр, с помощью инструментов, которые позволяют связать конечный результат конкретного сотрудника со стратегическими целями и задачами компании.

Одним из таких инструментов реализации стратегии служит широко известная Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), разработанная профессорами Р. Капланом и Д. Нортоном. Данная система  позволяет руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников, а также оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Другой не менее известный инструмент, —  система Управления по целям (Management by objective), которая была предложена Питером Друкером в 50-е годы. Суть такого управления сводится к декомпозиции бизнес-целей  каждому сотруднику операционного уровня.

Декомпозиция — это процесс каскадирования (разложения) стратегии, целей компании для каждого уровня организации от самого высокого до самого низкого. Процесс каскадирования, предполагает последовательную передачу каждому подразделению компании, сформированного дерева стратегических целей и мероприятий (в горизонтальном и вертикальном направлении). Результатом являются созданные «карты целей» как для отдельных структурных подразделений компании, так и для должностей (вертикальная интеграция). А также процесс согласования данных «карт целей» и мероприятий между  подразделениями одного уровня иерархии (горизонтальная интеграция). За основу каскадирования берется организационная структура компании.

                      

Проект построения и внедрения системы целевого управления включает в себя несколько этапов:

  1. Формирование дерева стратегических целей.

Стратегические цели в том или ином варианте имеет  каждая компания. Необходимым условием является их четкая формализация и отсутствие противоречий. Лучшим способом определения корпоративных целей является формулировка их по направлениям деятельности, которые необходимы для реализации стратегии. В этом случае хорошо использовать предложенную Д. Нортоном и Р. Капланом схему по 4-м составляющим: «Финансы», «Клиенты и маркетинг», «Бизнес-процессы», «Персонал и системы» (иллюстрация 2). Ответ на вопросы по каждой перспективе позволяет сформулировать цели и соответствующие им мероприятия и показатели.

Так, например, при формировании стратегической карты в компании Тойота Центр («Алмаз Мотор», «Алмаз Систем»), командой топ – менеджеров и линейных руководителей было выделено порядка 20 целей по перспективам:

Фрагмент из карты стратегических целей

Перспективы Стратегические цели
Финансы Увеличить прибыль предприятия на N%
Клиенты и маркетинг Обеспечить удовлетворенность клиентов на уровне N % выше среднего по дилерской сети
Бизнес-процессы Обеспечить производительность труда на уровне коэффициента N
Персонал и системы

Сформировать кадровый резерв на руководящие позиции

  1. Каскадирование стратегических целей.

После формирования дерева стратегических целей – «ЧТО», необходимо дальнейшее уточнение задач и мероприятий, которые направлены на достижение заданных целей – «КАК», а также определяются подразделения, участвующие в их реализации – «КТО»

Таким образом, стратегические цели и показатели, определенные для высшего уровня организации, были использованы отделами и должностями нижних уровней для отслеживания своего вклада в достижение общих целей компании. Каждая цель была сформирована с использованием технологии SMART (пример 1).

 Цели подразделений, формируются из целей более высокого порядка путем:

а) включения в свою карту целей вышестоящего подразделения, если подразделение следующего уровня влияет на выполнение данной цели (например, «Выполнить план по продаже Х штук автомобилей в автосалоне» является составной частью цели «Выполнить план по продаже Y штук автомобилей в регионе»);

б) дублирования целей вышестоящего подразделения, но со своими целевыми значениями (например, «Увеличить активную базу клиентов на 20 % по отношению к прошлому году», «… на 10 %»);

в) определения новой цели, которая связанна со стратегической, и влияет непосредственно или косвенно на ее реализацию (например, «Обеспечить уровень удовлетворенности клиентов на уровне +5% от среднего по сети», транслируется в цель «Соблюдать стандарты, установленные на предприятии»);

г) комбинации стратегических целей, которые поддерживаются данным подразделением и индивидуальных целей, имеющих важное значение для данного отдела или должности, и которые не могут быть сформулированы на основе целей высшего уровня.

Разрабатывая систему целей и показателей для всех уровней организации, не следует ожидать, что каждая должность будет влиять на все цели и показатели системы высшего уровня. Организация создает свою стоимость, объединяя различные умения и навыки всех сотрудников в каждой функции.

Например, один из основополагающих принципов Lexus «стремление к совершенству» проявляется, как в производстве качественного автомобиля, так и в обслуживании клиентов. Для того чтобы реализовать стратегическую цель  — «повышение удовлетворенности клиентов», отдел продаж должен обеспечить высокое качество обслуживания, подчеркнуть все преимущества,  которые клиент получит от владения автомобилем, а отдел сервиса должен обеспечить высокое качество послепродажного обслуживания, предложить оперативное и выгодное решение вопросов. Однако все эти цели возможны только в том случае, если руководитель сможет создать команду профессионалов. И этот процесс включает все стадии, от подбора правильных людей до организации непрерывного обучения и развития. Особое значение имеет управление эффективностью: постановка целей, оценка и обратная связь.

  1. Определение измерителей целей и норм.

Степень выполнения каждой стратегической и индивидуальной цели должна измеряться определенными значениями, которые выражаются в цифрах, как определение норматива, который необходимо достичь в определенные сроки.

  1. Разработка мероприятий по достижению целей.

На этом этапе необходимо разработать  и определить конкретные программы или мероприятия, которые необходимо осуществить для выполнения целевых норм деятельности и достижения положительного результата.

  1. Внедрение системы целевого управления.

На основе разработанных целей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач и мероприятий.  Система целей и показателей интегрируется в планово-бюджетную систему организации и в управленческую отчетность, разрабатывается система материального стимулирования сотрудников — сколько, когда, за что и по каким критериям нужно платить. По мере определения результатов, рассчитывается и выплачивается установленный процент вознаграждения.

Наряду с этим, хотелось бы особо отметить, что формирование стратегии, еще вовсе не означает ее реализацию, о чем свидетельствует статистика  по материалам журнала Fortune: «менее 10% эффективно сформулированных стратегий внедряются».

Для того чтобы «декларация» о стратегии превратилась в намерения для каждого сотрудника, необходимо реализовать комплекс мероприятий, которые будут направлены на:

  • понимание сотрудниками организации стратегии и осознания их собственного вклада и вклада коллег в ее реализацию;
  • непосредственное участие сотрудников в разработке целей и мероприятий, необходимых для их достижения, в рамках своего подразделения или должности;
  • предоставление полномочий и ресурсов для достижения целей;
  • мотивацию на достижение целевых значений;
  • использование инструментов автоматизации, позволяющих удобно и легко планировать и контролировать выполнение созданных «карт целей».

Особенно важно достичь не только понимания, но и принятия  сотрудниками достижимости цели. Люди не любят реализовывать чужие цели. До тех пор, пока сотрудник психологически не согласен, эти цели не будут являться его целями, они будут являться целями руководителя, который их поставил. Поэтому, кроме объективного обоснования  целей, бросающих вызов, в компании обязательно должна быть внедрена процедура обсуждения и принятия целей сотрудником. А так же процедура предоставления обратной связи по результатам достижения этих целей. Поскольку получаемая обратная связь дает возможность сотруднику самостоятельно корректировать свою работу в ту или иную сторону, создавая партнерские взаимоотношения между ним и руководителем, и тем самым выступает залогом успеха в реализации целей бизнеса.

Постановка достижимых целей, объективная оценка успехов сотрудника и положительная обратная связь от менеджера – это сильные мотивирующие факторы.

В заключение следует также отметить, что разработка «карт целей» никогда не бывает завершенной за «одну ночь», также как не завершается и совершенствование вашей компании. Поскольку на бизнес влияют внешние рыночные изменения, конкурентная среда, внутренние трансформации в организации, то по мере изменения данных условий, — будут подвергаться проверке и «шлифованию» действующие стратегические цели,  и разрабатываться новые.

Вопрос состоит  лишь в том, как сделать так, чтобы разработанная система целевого управления оставалась жизнеспособным и эффективным инструментом, интегрированным в «жизнь» компании? Ответ заключается в ключевых факторах успеха, к которым мы пришли в результате реализации данных проектов, а именно:

  • готовность компании к изменениям и развитию;
  • наличие команды в компании, которая готова к поддержке системы;
  • наличие «здоровой» учетной системы;
  • и, безусловно, ничто не заменит участия энергичного и знающего руководителя высшего звена, который готов активно использовать, поддерживать и обеспечивать будущее развитие системы, как ключевого инструмента в управлении эффективностью компании, и внедрения в жизнь стратегии организации.

 

Александра Колесник

консультант по управлению (СМС), коуч, бизнес-тренер, эксперт-практик в области управления персоналом

2018-12-03T14:30:10+00:00 3 декабря , 2018|